Estrategias de precios

Dentro de Mix de marketig el precio es el único que proporciona ingresos para la empresa. Las estrategias de precios son esenciales para conseguir vender nuestros productos o servicios, y de la misma manera que la marca, el precio tiene una gran carga psicológica. Las principales características del precio como herramienta de marketing son:

● Es el único elemento del marketing mix que proporciona ingresos.
● Es el instrumento de marketing más flexible.
● Es una poderosa herramienta competitiva.
● Tiene un fuerte impacto psicológico sobre el consumidor.

Los objetivos a alcanzar con la estrategia de precios son básicamente tres: aumentar el volumen de ventas o la cuota de mercado, maximizar los beneficios a largo plazo y reforzar la imagen que tratamos de dar a los productos en coordinación con el objetivo de marketing general propuesto. Pero antes de marcar el precio del artículo, debemos conocer otras variables que pueden influir de forma importante en la decisión dinal. Así, es esencial conocer la demanda potencial que podemos conseguir del mercado al que nos dirigimos, además de la elasticidad de dicha demanda. Por otro lado, hay que conocer el coste total -compuesto de parte variable y fija- y el coste marginal de vender una unidad más del producto/servicio. Y por último, averiguar el ambiente de negocios en el sector donde se encuentra la compañía; la reacción o actitud de los competidores, los productos sustitutivos, los cambios tecnológicos y los gustos de los consumidores tienen gran impacto en las decisiones de precios.

Una vez conocemos la situación, debemos establecer el método idóneo para establecer los precios. El procedimiento más común utilizado -aunque no es el más idóneo- es el que se obtiene a partir de márgenes o de análisis del punto de equilibrio. También existen otros métodos más elaborados, que parten del análisis de la demanda y de los precios que están dispuestos a pagar los consumidores. La competencia es también un modo simple y efectivo de conseguir un precio de referencia a través del cual posicionar el nuestro, y por último, el procedimiento basado en el valor que implica conocer muy bien lo que el cliente percibe del beneficio de obtener el producto en cuestión.

Los precios que se obtienen a través de los procedimientos anteriores, requieren de un perfeccionamiento posterior, ya que estos no pueden mantenerse fijos durante mucho tiempo debido a los factores comentados anteriormente. Los descuentos por pronto pago, estacionales, ofertas, etc. buscan incrementar las ventas utilizando la elasticidad/precio. Estos incentivos son de gran utilidad, y de hecho son muy utilizados, pero hay que tener presente que una utilización inadecuada de los descuentos, puede llevar al traste la política de marketing completa. Los precios psicológicos son de gran utilidad para conseguir cierto comportamiento en el consumidor, el cuál utiliza los precios como referencia para saber si el producto tiene un precio acorde a la calidad y expectativas de uso que espera obtener de él. La posición competitiva de la empresa es un elemento de gran influencia, pues ser líder en el mercado, puede suponer un privilegio en precios que probablemente no pueden hacer aquellas cuya estrategia es de seguidor o de retador. Los precios para productos múltiples consiste en buscar uno que consiga maximizar el beneficio de manera global, con lo que uno de ellos puede venderse en pérdidas, que se recuperan con la venta de los adicionales. Por último, los precios de productos nuevos pueden plantearse de manera que, o bien se utiliza una estrategia de descremación -precios elevados al principio para luego reducir conforme los compradores innovadores van disminuyendo-, o bien una de penetración que consiste en fijar un precio reducido al principio para extender el uso del producto/servicio de forma rápida. El precio de prueba es otra manera de conseguir generalizar el uso del nuevo producto a vende

Diseño de productos y marcas

Una vez que se ha detectado una necesidad, un riesgo o una oportunidad, la empresa tiene que plasmar el concepto en un producto o servicio que pueda ser adquirido y comprado. Los niveles de beneficio a incorporar en los productos son de gran importancia, y actualmente las empresas que intentan conseguir una rentabilidad a largo plazo de sus productos tienen que apostar por un nivel de producto aumentado y total, que son aquellos que incorporan servicios adicionales, prestaciones complementarias a las básicas del producto o que incorporan beneficios de orden social o psicológico.

La clasificación principal de los productos de una empresa tienen que comenzar por separar bienes y servicios. La diferencia entre ambos se concretan en la intangibilidad del servicio, en el hecho de que la prestación de este lleva aparejado en la gran mayoría de los casos el trato con una persona de la organización que representa y personifica a ésta, la imposibilidad de almacenar los servicios a prestar que lo hace fugaz, y la dificultad para estandarizar los servicios ante una percepción subjetiva del consumidor.

Conseguir crear un producto aumentado o total requiere manejar bien las variables esenciales con las que nos percibe el consumidor. La calidad es uno de los atributos más valorados por la mayoría de los consumidores. Hay que tener presente que la calidad de un producto puede no coincidir con la calidad percibida por parte del usuario, algo más complejo en el caso de un servicio que en el de un producto. El diseño del género, el envase que lo contiene y la etiqueta cumplen un papel importante en el objetivo de conseguir que un comprador adquiera el de la empresa y no el de la competencia. La marca es el único elemento que podemos capitalizar, de manera que una imagen de marca reconocida y notoria tiene valor por si misma, a veces mayor que los activos productivos de la compañía. El servicio al cliente es básico para completar el producto básico, y hacerlo más atractivo a los potenciales compradores, en un mercado saturado de artículos similares y con niveles de calidad parecidos.

Estrategia de marca

La marca es un activo intangible estratégico que necesita un nombre. Este debe ser adecuado al objetivo que trata de conseguir que es básicamente el de ser recordado como un producto de calidad, y de esa manera conseguir la lealtad hacia la marca, algo que facilita objetivos financieros de mayor beneficio y rentabilidad, o comerciales de mayor cuota de mercado. La notoriedad de la marca es una consecuencia de un buen diseño de producto y de estrategias de marketing. Ser la marca primera cuando se le pregunta a un consumidor por un producto, o al menos una de las primeras en ser recordada es de vital importancia para una empresa que desea tener un reconocimiento en el mercado.

La gestión de la marca debe buscar la implantación de los productos de la empresa de manera que se consiga maximizar la rentabilidad y reducir los riesgos de canibalización. Aunque las estrategias de extensión de marca no son excluyentes entre sí, existe un abanico que va desde la marca producto, que es aquella que vincula un producto con un nombre comercial, hasta las estrategias de marca paraguas o marca fuente que utiliza la marca general de la empresa para generar una mayor garantía en el comprador.

La cartera de productos que están dentro de la marca o marcas de una compañía dependerán de factores como la amplitud y longitud de la gama comercial -que está formada por un conjunto de productos que se dirigen a un mismo segmento de mercado-, y de la profundidad de las líneas que forman las gamas -que están integradas por un conjunto de productos que comparten un determinado concepto-.

Decisiones sobre composición y tamaño de la cartera

 

Por último, el ciclo de vida del producto tiene gran relevancia en las estrategias de marketing y en las decisiones sobre la cartera de productos. Según la etapa de la vida comercial de esto, los esfuerzos de marketing tendrán que adaptarse.

Sistemas de información de marketing

La información es esencial hoy día, y la empresa necesita de todos los datos relevantes del mercado, de sus clientes, de los competidores y demás agentes influyentes para poder marcar los objetivos y el consiguiente desarrollo posterior de las estrategias y acciones de marketing. Por tanto, la información es un activo esencial para la empresa, y la investigación de marketing es esencial en el sistema de información ya que es la fuente principal para el establecimiento de objetivos. Saber qué es lo que demandan los clientes potenciales o nuestros propios clientes es previo a cualquier objetivo, estrategia o acción de marketing.

Para una hacer una investigación de marketing rentable, hay que tener claro lo que buscamos con ella, ya que la obtención de información tiene siempre un coste, y por ello es necesario establecer las prioridades y los métodos de obtención de datos de forma eficiente, de manera que la relación coste/beneficio sea lo más ajustada a los recursos con los que cuenta la empresa. La información interna es en teoría la más fácil y barata de obtener, aunque requiere de un diseño de procesos y unas herramientas informáticas adaptadas para obtener, clasificar y estructurar la información obtenida. Por su parte, la información externa es más costosa, aunque todo depende de la complejidad y profundidad del estudio a realizar. 

 

 

La investigación cualitativa es quizás la más compleja, pues implica obtener datos de naturaleza subjetiva y difícilmente observables como pensamientos, sentimientos, actitudes y motivaciones. Por contra, la exploración cuantitativa es más objetiva, ya que indaga en cuestiones observables y medibles . Dependiendo de las herramientas que se utilicen en el diseño de la investigación, los recursos necesarios serán mayores. Además de lo anterior, hay que tener presente el ámbito del estudio, pues no es lo mismo la investigación general sobre el mercado, que un examen de precios, distribución o comunicación.

En conclusión, es necesario conocer la conducta del consumidor, las necesidades y motivaciones que lo llevan a comprar y utilizar nuestros productos actuales o los nuevos productos a desarrollar, y para ello hay que salir a buscar la información que nos sea de mayor utilidad para encontrar los segmentos de mercado que aún no están suficientemente cubiertos, o bien, que nos indique el posicionamiento de nuestros productos frente a la competencia. Cuanto mayor es la orientación al mercado, mayor es la propensión de la empresa a explorar e investigar las carencias de los consumidores para ofrecerles nuevos productos o adaptar los existentes, y también los motivos por los que nuestros bienes o servicios no terminan de captar la cuota de mercado planificada.

Gestión en tiempos de crisis

La crisis económica que estamos padeciendo ha puesto en serias dificultades a muchas empresas, en su gran mayoría PYMES, que no tienen capacidad sufiente para enfrentarse a ella con la mismas armas que las de mayor tamaño. La crisis empresarial es una etapa en la que la empresa se encuentra en una situación problemática y que dependiendo de las decisiones que se tomen se logrará o no salir del grave problema en el que se encuentra. El entorno para la PYMES es crucial, pues una de las principales armas con las que cuenta es la flexibilidad, es decir, la capacidad de adaptación rápida a las variaciones en los gustos y necesidades de sus clientes, además de una mayor capacidad para tomar decisiones inmediatas gracias a su dimensión. El analizar permanentemente los elementos que forman el medio donde se mueve una empresa es esencial para su superviviencia, máxime cuando siempre hay un competidor grande que constantemente presiona para conseguir cuota de mercado.

La crisis actual no es sólo de carácter coyuntural, sino que ha puesto en evidencia desajustes estructurales de nuestra economía, mostrando un mayor impacto en ciertos sectores con un importante tejido de pymes intensivas en mano de obra. Probablemente, en la escena económica han aparecido cambios que van a tener un impacto permanente en la gestión empresarial, y es por ello por lo que las pymes deben estar preparadas para adaptarse al entorno inmediato que se avecina. Por tanto la adaptación a las nuevas tendencias, necesidades, gustos y exigencias de los clientes es parte de la filosofía con la que hay que encarar el nuevo panorama que se presenta en tiempos de dificultades. Y es que no hay que olvidar que, aunque la correcta gestión de costes y de las finanzas de la empresa son completamente necesarias, los recursos de los que se dispone hay que encontrarlos en el mercado; si dejamos de atender nuestros clientes rentables, a medio plazo estamos agravando la situación empresarial.

Podemos afirmar que la evolución en el entorno económico provoca la necesaria reacción de las empresas para adaptarse a los nuevos factores influyentes. Y cuanto más rápidos sean esos cambios, mayor es la velocidad de adaptación que debe guiar las decisiones empresariales. Centrarse en los problemas internos, sin mirar las nuevas amenazas y oportunidades que surgen diariamente es un elemento de peso para entrar en una situación de crisis en la empresa. Conocer la gravedad de los problemas que tenemos dentro y también los peligros que nos acechan es esencial para poder responder ágilmente, y poder estabilizar la situación. En momentos de crisis y por tanto de cambios bruscos, es necesario conocer con la mayor exactitud posible tres elementos: cuál es la verdadera situación de la empresa, cuál es la tendencia de esa situación y cuál puede ser el escenario futuro si la situación se prolonga.

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Informe anual del Observatorio Global Entrepreneurship Monitor (GEM)

El informe ejecutivo para España del Observatorio Global Entrepreneurship Monitor del 2009 dispone de información muy interesante respecto a la actividad emprendedora en nuestro país, así como en el resto del mundo. Como podemos observar en el gráfico adjunto (pinchar para ampliar) la Tasa de Actividad Emprendedora ha descendido durante el año pasado. La crisis ha dejado huella en el indicador, y son muchas las empresas que han tenido que cerrar, y también muchas las iniciativas que se han dejado para mejores tiempos. Por su parte, las actividades que estaban en marcha se han visto sorprendidas por las dificultades y han pasado a un estado de letargo hasta que la situación mejore. De las empresas que han cerrado, el 39% argumenta que el negocio no era rentable, mientras otro 24,7% dicen haberlo abandonado por problemas para obtener financiación. Así el 56% de los empresarios que cierran o traspasan el negocio dicen que la culpa la tiene la crisis, mientras un 25% dice que no tiene ninguna influencia. Para ver un resumen del informe, se puede leer en Emprendedores en hipernación del suplemento negocios de El País.

Aumenta en número de empresas concursadas

Como podemos ver en el gráfico (pinchar para ampliar), en el cuarto trimestre de 2009 aumentó el número de empresas concursadas. Los principales datos a destacar del conjunto del año son que el número de deudores concursados aumentó un 79,6% en 2009, y que el 75% de las empresas que cerraron pertenecían al sector de la construcción y promoción inmobiliaria, industria y servicios. En concreto, el sector inmobiliario y de la construcción recogió el 34% de los concursos, seguido de la industria (24%) y los servicios (17%).

Cataluña fue la que mayor número registró en total con 1413  concursos, lo que supone el 24% de todo el país. Le siguen Madrid (15%), Valencia (14%) y Andalucía (11%). La mayoría de empresas que presentaron el concurso son de pequeño tamaño, así el 62% de la empresas concursadas se concentraron en el tramo de bajo volumen de negocio.

EXPECTATIVAS POCO OPTIMISTAS PARA 2010

La gestión empresarial en tiempos de crisis se encuentra con dificultades que pone sobre las cuerdas no sólo a empresas que tienen necesidad de cubrir su financiación para poder sobrevivir, sino también aquellas que están en sectores donde la crisis ha sido más dura, por el descenso dramático de sus ventas; también están las que no han planificado correctamente los escenarios futuros a los que podíamos llegar después de un largo período de crecimiento económico. El excesivo apalancamiento financiero y el modelo de negocio erróneo en un entorno de descenso de la demanda y restricción del crédito, están dejando por el camino muchas empresas que no han tenido tiempo de cambiar su orientación estratégica. Probablemente, sigan cayendo empresas de forma importante este año, en vista de los problemas macroeconómicos relevantes con los que tendremos que lidiar. La demanda de bienes y servicios por parte del sector privado puede que no logre relevar el esfuerzo fiscal del estado, y por tanto continúe el ajuste de la oferta aunque de forma menos intensa que en el 2009. El panorama pues no es optimista, pero aun existe una amplia base de consumo por el que las empresas tendrán que competir, y que requerirá de un mayor esfuerzo de gestión y planificación estratégica de los gestores empresariales.

Tiempos de crisis, tiempos de cambios

Pasamos por momentos difíciles. La morosidad de clientes, la escasa financiación concedida por las entidades financieras, el retroceso del consumo privado, la subida de impuestos a la vuelta de la esquina; todo ello hace pensarse muy mucho los planes empresariales a corto y medio plazo.

En la revista Emprendedores del mes de enero, viene un dossier titulado "optimiza tu empresa" en el que analiza temas de máxima actualidad: la gestión del activo circulante y la optimización de gastos no estratégicos. 

LAS FINANZAS OLVIDADAS

Es verdad que cuando el negocio va bien, no nos preocupamos tanto de gestionar aspectos importantes, y es en estos momentos difíciles cuando empezamos a centrarnos es aspectos como:

• La liquidez de la empresa. La tesorería tiene un gran apoyo en las pólizas de crédito de las entidades financieras, pero éstas han reducido drásticamente este tipo de financiación junto con las pólizas de descuento. Ahora se impone la previsión de caja y la planificación del cash-flow para evitar sorpresas innecesarias.
  
• La morosidad de los clientes. Los clientes son parte esencial de las empresas, sin ellos no podrían existir obviamente. Ahora bien, estos deben ser rentables, ya que en caso contrario tenemos una pérdida y no un beneficio. Es difícil detectar un cliente moroso o insolvente, pero existen pautas que consiguen reducir el impacto mediante una gestión proactiva del riesgo comercial.
  
• Identificar los clientes rentables y solventes. En plena vorágine de crecimiento, las ventas son el indicador fiable de la bondad de nuestra gestión. Pero a veces se olvida analizar los clientes rentables y fieles que nos aportan estabilidad a nuestras ventas y beneficios. Es en períodos como los que estamos viviendo cuando la competencia intenta conquistarlos ofreciéndoles condiciones y servicios que nosotros habíamos descuidado en nuestro plan de crecimiento.
  
• La estructura financiera de la empresa. A veces las Necesidades Operativa de Fondos (NOF) no están bien cubiertas debido a que la liquidez fluye y las entidades financieras aportan los desfases de tesorería. En otras ocasiones, las inversiones no están equilibradas respecto a la generación de caja que debe generar dichos activos, y pueden crear situaciones de tensiones financieras difíciles de renegociar con los acreedores.
  
• Los recursos humanos en la empresa. Las personas que trabajan en la empresa, tienen diferentes perfiles y algunos son más útiles en momentos difíciles. Cuando tenemos empleados que suelen plantear su carrera profesional de manera que no sienten la empresa como suya, sino como medio para crecer económica y profesionalmente, la abandonan en aquellos momentos donde más falta hace su implicación. Por tanto, muchas veces existen empleados menos brillantes, pero más implicados que confían en la resolución de los problemas y que supone una ayuda importante cuando la confianza en la empresa está muy deteriorada.